Un saludo muy especial, y gracias de nuevo por su generosa atención a mi Newletter.
En esta oportunidad les compartiré algunas ideas de pensamiento estratégico aplicado para observar el futuro siempre incierto, ahora un tanto más de lo habitual. Para ello, voy a enfocarme en dar respuesta a esta pregunta: ¿Cómo mejorar en nuestra empresa la visibilidad del futuro en medio de tan alta incertidumbre?
Les contaré entonces de una idea elemental para tratar de cortar la neblina que tenemos en frente y mejorar esa visibilidad. Y pese a ser tan simple, se las comparto en este escrito por lo siguiente: en las empresas, hacer lo básico bien es una regla indispensable para sobrevivir en tiempos difíciles, así como para asegurar que aquello extraordinario que hacemos no se desvanezca por fallar en las expectativas más esenciales de nuestros clientes.
En el ejercicio de la estrategia, y más en la situación de incertidumbre que vivimos, esta idea de no omitir lo elemental es plenamente pertinente. Por eso, la que compartiré es una práctica fundamental que repasé al escuchar, en el día que escribo estas líneas, un interesante podcast con Maria del Mar Martinez, co-líder global de la práctica de riesgo y resiliencia de McKinsey.
Con frecuencia, convocamos a nuestros equipos para conversaciones estratégicas orientadas a discutir perspectivas, considerar escenarios, en fin, hablar del futuro. Un riesgo en estas conversaciones es quedarnos con la visión de los asistentes sin preguntarnos aquella de donde se nutre: ¿Esa visión coyuntural de las cosas surge de la reflexión individual, del análisis con un equipo interno o involucra también insumos externos?
Pues bien, esta es la práctica obvia: en tiempos de tan alta incertidumbre, necesitamos consultar con más regularidad e intencionalidad la visión de clientes y proveedores para tenerla siempre presente en la conversación. ¿Por qué?
Nuestra empresa hace parte de una cadena, y tanto la visibilidad como la ponderación de algunos riesgos varía de un eslabón a otro. La propuesta de valor de nuestra empresa se alimenta de la que nos hacen nuestros proveedores, y a su vez conecta con la de nuestros clientes enfocada en los suyos. Y así sucesivamente.
Algunos riesgos relevantes para nuestra empresa son más visibles y evidentes, así como ponderables de manera más acertada en su probabilidad de ocurrencia o impacto, por parte de otros eslabones de nuestra cadena.
Es interesante conversar acerca de la visión que tenemos del futuro con nuestros equipos, incluso con empresas colegas de industria, en los gremios de los que hacemos parte, o con empresarios de otros ámbitos distintos al nuestro. Todo esto es enriquecedor. Lo que no debería faltar como insumo en las conversaciones internas de la empresa, en cualquier caso, es la mirada que del futuro tienen nuestros clientes y proveedores, la de aquellos que nos apoyan para generar valor a nuestros clientes, y la de aquellos a quienes apoyamos para que a su vez generen valor a los suyos.
Los riesgos se materializan en un eslabón de la cadena y se transfieren luego a los demás. La evidencia que plantean estudiosos y consultores en asuntos de riesgo, desde las experiencias de los dos años recientes, es que la priorización y gestión de riesgos es diferente en cada eslabón, y dicha calificación de criticidad parte de una visión del futuro que cada uno de ellos tiene.
Nuestra visibilidad, a través de la neblina, se hace más opaca en la medida que nos alejamos de nuestro propio eslabón de la cadena. Es por ello que ganamos visibilidad al indagar la visión del eslabón que nos antecede y del que nos sigue. Y si cada uno de esos eslabones hace lo mismo, la línea de visibilidad mejora sustancialmente. Conocer la visión de otros eslabones en nuestra cadena reduce la probabilidad de sorpresas, nos permite prepararnos mejor y oportunamente, amplia y mejora la calidad de nuestra visibilidad del futuro.
Por eso una buena práctica, de esas que integran el mundo del “hacer lo básico bien”, es preguntar a clientes y proveedores de nuestra empresa: ¿Cómo ven el futuro de corto plazo? ¿Qué riesgos son los que más los ocupan y como se están preparando? ¿Qué podemos hacer nosotros, como parte de la cadena, para prepararnos? ¿Qué escenarios están observando para sus negocios en los meses próximos?
Conseguir este insumo valioso requiere intencionalidad y gestión de parte de quienes interactúan con estos actores de la cadena, así como espacios al interior de la empresa para permitir que esta información fluya y llegue a los foros de conversación estratégica que más la aprovechan. Necesitamos que la membrana que envuelve nuestra organización sea permeable, y en doble vía, además. Por esto es importante también tener una visión de futuro que podamos compartir de manera clara y deliberada a nuestros eslabones contiguos, a nuestros banqueros y otras partes interesadas. Esta la la concepción de ecosistemas en la práctica: dar y recibir.
Bien dice Rita McGrath: la nieve se derrite desde los bordes, en otras palabras, las primeras señales de cambio se perciben en la frontera de las empresas donde suceden intercambios permanentes con el exterior. No nos quedemos hablando solo entre nosotros en la empresa y facilitemos que las señales que ya otros perciben enriquezcan nuestras conversaciones.