De la ADMINISTRACIÓN NO LINEAL: de Jomini a Von Clausewitz... (perspectiva WAMB)
Yo sé...
...seguramente habrá quien piense que estoy "hablando en chino" y por tanto no pase de estas primeras palabras... y no hay lío, pues a quien no le interese, con toda tranquilidad y respeto ("quien advierte no traiciona"), es un buen momento para que pase a otra cosa
Igual, de mi parte y en honor a la verdad, tampoco me desvelo por lograr la viralidad que tienen los memes obvios ("for dummies") porque, entre otras razones, tengo clarísimo que cantidad no necesariamente es calidad, así como la importancia del trasfondo y de los argumentos, por tanto y si alguien sólo llega hasta aquí, 'no problem... is win to win'
Sin embargo sí es muy importante hacer explícito y dejar claro que 'el conocimiento no cabe en un tweet', y que -tristemente- pareciera que no a todos les interesa, o en otras palabras: "no es para todo el mundo", y mucho menos para quienes sólo les interesa comprender la vida desde un pensamiento binario -que yo llamo 'cavernícola'- de sólo dos extremos polarizados, primitivos y excluyentes (muy relacionados con los paradigmas Beige, Purpura y Rojo de la Dinámica Espiral)
En fin, tras la 'ICF' (Introducción/Catarsis/FILTRO) y para quienes aún estén leyendo, comparto con mucho gusto mis reflexiones con respecto a las aproximaciones frente a la "Gestión/Estrategia"[1] de Antoine-Henry Jomini y de Carl Von Clawsewitz, como complemento a la publicación 'aclarativa' del concepto de Gestión [2] y como respuesta a una encuesta en la que pregunté por la comprensión de lo que se conoce como "Administración No lineal" [3] que mencioné, a propósito, en dicha publicación
Jomini
"La gestión es el arte de descubrir y cerrar brechas"
Recuerdo casi como un mantra esa frase, y sin justificarme en mi inexperiencia o mejor, en mi 'proceso de crecimiento', sí lamento haberme demorado tanto en comprender -y en evidenciar- lo 'gaseosa', falsa e inútil que resulta dicha expresión. Pero vamos por partes
Antoine-Henri Jomini fue un militar suizo del siglo XVIII (vivió hace más de 200 años), quien, para no alargar la cuestión, planteó, entre otras cosas y a partir de su perspectiva y análisis frente a las campañas napoleónicas, que la estrategia, y por tanto la gestión, se basa(ba) en tres pilares:
1. Establecer un objetivo final
2. Determinar la posición inicial frente a dicho objetivo, y
3. Desarrollar un plan para pasar de la posición inicial al objetivo final
Y si bien el análisis de Jomini era para la guerra y -en el papel- resulta claro, lógico y hasta obvio, en la realidad actual -con todo su trasfondo-, termina siendo una falacia tanto para la guerra como para las organizaciones, principalmente porque se sustenta en dos falsas premisas como son la de la estaticidad y la de la linealidad, de ahí, y entre otras, la razón por la que muy pocas veces funciona y generalmente, como estrategia, se queda en 'buenas intenciones' y en frases tipo slogan como la del arte de cerrar brechas
En ese marco, cuando hablo de "estaticidad" me refiero a la falsa creencia de que, tanto el objetivo como la posición inicial son algo fijo e immutable, y en paralelo, cuando hablo de "linealidad", me refiero, también a la falsa creencia de que las cosas se logran simplemente en función de desarrollar acciones secuenciales, deliberadas y bajo el propio control, en otras palabras, la ausencia de estaticidad deja sin piso a los dos primeros pilares de Jomini, y la no linealidad al tercero
Ahora, como no todo es blanco o negro (pensamiento binario cavernícola), es importante comprender el contexto y el valor del esquema, que podemos denominar lineal, que planteó Antoine-Henri, así:
• El nivel de formación, en general, no sólo de la Europa del siglo XVIII sino del mundo entero para esa época, era mínimo (entiendo que menos del 10% de la población sabía leer y escribir) y como el conocimiento es condición sine qua non para la reflexión, para el pensamiento crítico y para el planteamiento de alternativas, al final la mayoría de las personas casi que creía sin cuestionar lo que se les decía, y más aún cuando quien lo decía (ad hominem) estaba en una posición jerárquica superior (y no me refiero sólo al ejército, sino también a la iglesia, al estado y a las clases privilegiadas) y por lo mismo -y precisamente por las circunstancias de dichas mayorías-, básicamente tenían que "hacer caso" o se exponían a las consecuencias de estar bajo un poder dominante
• Si bien el mundo siempre ha sido un escenario VUCA (ya expliqué el término en la referencia 5 de la publicación 'aclarativa'), tal como le entendí a Harari en una conferencia: "una persona en el año 1.000 podía tener alguna idea de cómo iba a ser la vida en el año 1.050, pero hoy en día, una persona en el año 2.020, no tiene la más remota idea de cómo será la vida en el 2.030", luego el escenario de vida antes era claramente más estático de lo que es ahora
Por lo tanto, en la medida en que una situación tienda a ser estática y permita soluciones lógicas, simples y con alto nivel de control, la aproximación de Jomimi es válida, como cuando en el día a día se busca solucionar un problema sencillo, por ejemplo: se acabó la tinta del esfero (posición inicial) y por tanto debo conseguir un esfero nuevo (objetivo final), luego me organizo para comprar uno nuevo cuando salga y mientras tanto uso un lápiz (plan de acción/contingencia). Sin embargo, cuando la situación es más compleja (distinto a complicada), involucra a diversos actores, y es cambiante o variable en el tiempo, una aproximación lineal pierde efectividad... por decir lo menos
Von Clausewitz
Hace varios años (2.010) en el marco de un proyecto del diseño de un modelo de gestión empresarial que estaba dirigiendo desde una universidad, tuve la oportunidad de reunirme con el Sr. Jean Claude Bessudo, presidente en su momento de Aviatur, y entre tantas cosas que generosamente nos compartió (íbamos con el grupo de investigación que estaba desarrollando el modelo), me dio un libro que había publicado por esa época, y cuyo nombre era -nada más y nada menos- que: "Improvisación Estratégica", el cual, tras leerlo y correlacionarlo con alguna de las cosas que nos contó [4], me permitió comprender que su forma de gestión NO se acomodaba a los esquemas convencionales (lineales) y aún así, era claramente muy exitosa desde un punto de vista empresarial.
Y traigo a colación la anécdota porque fue el primer gran ejemplo que conocí, en su momento, de lo que es una muy buena "Gestión" NO lineal, al punto que en el email de agradecimiento se lo mencioné
Carl Von Clausewitz fue un militar prusiano, contemporáneo de Jomini, y quien -curiosamente- también planteó su perspectiva de la Estrategia a partir de las campañas militares de Napoleón, y quien fue el autor (póstumo) de un libro muy conocido en el ámbito militar que se llama "La guerra" y a quien se le atribuye, entre otras, una expresión más que triste, terrible, y pareciera que lamentablemente aún vigente:
“la guerra es la continuación de la política por otros medios”
Tras lo dicho anteriormente, ya se puede empezar a inferir (en parte) la perspectiva de Von Clausewitz en cuanto a que su planteamiento no es lineal, es más, en algunos casos se podría pensar que es una "improvisación", y la verdad no sería del todo incorrecto, pero por lo mismo no es tan de fácil comprensión tal como plantea Duggan en su libro: "Intuición Estratégica" (que para mí, es uno de los 'imprescindibles'), y que como se puede apreciar en estas imágenes de fragmentos de unas páginas de dicho libro, se explican algunas de las diferencias entre las perspectivas de Jomini y Von Clausewitz
Luego ¿cuál es la perspectiva de Carl Von Clausewitz?
De acuerdo con Duggan, son cuatro los pasos de la planeación estratégica desde la perspectiva de Von Clausewitz y se enfocan en los "puntos decisivos", contrarios a los "puntos objetivos" de Jomini. Pero más que pasos secuenciales, yo los entiendo como elementos, así:
• Los ejemplos históricos
• La presencia de ánimo
• El destello de lucidez, y
• La resolución
Y se preguntarán, con toda razón, pero ¿eso qué tiene que ver con la Estrategia o con la Gestión? (independiente de que ya se tenga clara la diferencia), y la respuesta, aunque no es tan obvia (ni tiene por qué serlo) es: tiene muchísimo que ver, y es más, cuando sea claro el por qué, el cuestionamiento no es si tiene o no que ver con la Gestión/Estrategia, sino:
¿Por qué no nos habíamos dado cuenta de la ineficiencia y, -en algunos casos-, de la inutilidad de muchas estructuras jerárquicas, así como de los esquemas convencionales de gerencia que van en detrimento de lograr el propósito de la organización? [5]
Si bien la comprensión de los cuatro elementos de Clausewitz me sirvieron en su momento para explicar la ideación, o el proceso de creación de las ideas [6], desde la perspectiva de la gestión organizacional son -nada más y nada menos, que una forma alternativa y poderosa de lograr el propósito
En ese marco, cuando se ha logrado el gran objetivo de los proyectos de emprendimiento que es lograr una organización autónoma, ésta debe empezar a ser gestionada para mantener su sostenibilidad y para crecer, y si bien se requiere del liderazgo y de la administración, al final lo importante es desarrollar el propósito de la misma, y para ello el enfoque de Clausewitz nos plantea, -desde mi comprensión y perspectiva-, lo siguiente:
• Referenciación, Aprendizaje y Fortalecimiento - RAF (Ejemplos históricos):
Mientras las organizaciones desarrollan su propósito, deben conocer las mejores prácticas, analizarlas en contexto y adaptarlas (que es diferente de adoptarlas) si aplica hacerlo, así como comprender cada vez mejor a sus stakeholders, y fortalecerse internamente para ser mejores tanto en el marco de su razón de ser como en función de la creación de valor para sus grupos sociales objetivo, pero sobre todo, para estar más y mejor preparadas en caso de presentarse una oportunidad. Es importante resaltar que la RAF se puede y debe dar en todos los niveles de la organización
• Libertad, Observación y Consensos - LOC (Presencia de ánimo):
Mientras las organizaciones desarrollan su propósito, deben fomentar la constante observación del entorno, y propender porque exista un ambiente de respeto y de apoyo a la libre expresión, en donde se faciliten los diálogos y la co-creación, considerando -de verdad- las diversas perspectivas mediante la construcción de Consensos a partir, incluso, de los disensos, de manera que se puedan identificar las diferentes oportunidades que puedan aparecer en los diversos escenarios, por más VUCA que estos sean. Es importante resaltar que la LOC se puede y debe dar en todos los niveles de la organización
• El "blending" ó el "unir los puntos" (Destello de Lucidez):
Mientras las organizaciones desarrollan su propósito, deben estar atentas a los momentos en que, gracias a la preparación (RAF) y a la constante observación (LOC) se presenta, tal cual lo plantea Clausewitz: el "destello de lucidez" (bueno, de acuerdo con Duggan, Carl hablaba de "golpe de vista", pero eso sí que resulta menos comprensible), o como se usa en el idioma inglés: el "blending", que significa "mezclar" y que se entiende mejor como el momento en que se "unen los puntos", de manera que las diversas situaciones se puedan entender como oportunidades de creación y planteamiento de nuevas y disruptivas ideas [7]. Es importante resaltar que el "blending" se puede y debe dar en todos los niveles de la organización
• Creación de Valor - CV (Resolución)
Mientras las organizaciones desarrollan su propósito, deben estar en capacidad de aprovechar las oportunidades que se presenten, mediante la estructuración rápida y la ejecución de proyectos, los cuales serán más viables de plantear y desarrollar en la medida en que la organización se haya fortalecido (RAF) y cuente, por ejemplo, con una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) o mejor aún, con co-laboradores que estén en capacidad de plantear y ejecutar dichos proyectos. Es importante resaltar que la CV se puede y debe dar en todos los niveles de la organización
Como se puede inferir, los cuatro elementos de Clausewitz, -y desde mi perspectiva-, no tienen un orden necesariamente secuencial (se pueden desarrollar en paralelo entre ellos y mientras se desarrolla el propósito mismo de la organización), como tampoco implican unos roles especiales (líderes convencionales) ni unos tiempos específicos (planeación estratégica), lo que significa que no requieren como condición las premisas de la estaticidad y de la linealidad, y por lo cual se puede hablar de un esquema sistémico No lineal
Ahora, al igual que Jomini, Clausewitz era un militar, y su perspectiva estaba relacionada con la milicia del siglo XVIII, luego para comprender su planteamiento es necesario considerar el contexto en el que lo desarrolló, y más aún, si fue su esposa, quien tras su muerte, editó y publicó su obra
Reflexiones WAMB
Tomando en cuenta todo lo anterior, aunado a un artículo impactante [8] que me compartió el Dr. Jorge Gaitán Villegas (que quizás profundice en otra publicación) y que plantea, entre otras cosas, que las escuelas de negocios lo que han hecho es insistir en "malas teorías" por encima de las "buenas prácticas", pienso lo siguiente:
• La teoría de la "Gestión", que perfectamente viene desde el año 500 A. C. con Sun Tzu y su obra: "El arte de la guerra", rara vez se sale de los paradigmas de pensamiento predominantes o conocidos, y por más que existan evidencias de obsolescencia [9], fracaso y/o poca pertinencia en algunos casos, se tiende a 'jugar a las escondidas tapándose los ojos' por parte de los tomadores de decisión, tanto desde la academia, como desde las organizaciones, y se insiste en 'acomodar' la realidad a la teoría, y no al revés
• La teoría de la "Gestión" (más que de la "Estrategia" o de la "Administración"), cuyo concepto aclaré en la publicación previa, y sobre todo desde la época de Napoleón, tiene dos grandes y poderosos enfoques como lo son el de la Gestión Lineal (secuencial), planteado por Antoine-Henri Jomimi y el de la Gestión No Lineal (sistémico), planteado por Carl Von Clausewitz (bueno, en honor a la verdad, publicado por su esposa)
• Si bien el mismo Napoleón, de acuerdo con lo que muestra Duggan (imágenes del libro), -y la realidad per sé- respaldan desde esa época la perspectiva de la Estrategia de Clausewitz por encima de la perspectiva de Jomimi, dicha aproximación es poco conocida, y mucho menos usada, aún cuando su obra: "La guerra", sea un texto icónico desde la academia militar
• La perspectiva No Lineal, no exige secuencias, jefes ni tiempos específicos, por el contrario, plantea un escenario de participación activa, sistémica y complementaria por parte de todos los co-laboradores de las organizaciones, y potencian, al igual que la "A" (Aprender) y la "M" (Mejorar) del ciclo "VECAM" [10] del Modelo SMO, tanto la Gestión del Conocimiento (en la RAF) como la Gestión de la Innovación (en LOC, blending y CV)
• La Cuarta Revolución Industrial (4RI), e incluso la pandemia del COVID-19, claramente han acelerado la adopción de nuevas tecnologías, pero sobre todo, -y esto es más importante aún-, la adopción de nuevas formas de pensamiento y actuación, lo cual y por un lado, hace que la realidad actual sea un escenario cada vez más VUCA, y por otro lado, invalida cada vez más las aproximaciones convencionales para su abordaje desde la Gestión Lineal
• Cuando se comprenden adecuadamente las aproximaciones lineales y no lineales de la Estrategia, se puede dar el caso de que estas no sean excluyentes (como es el caso del Modelo SMO) y por el contrario, se cree una nueva aproximación más sistémica aún con respecto a cómo gestionar las organizaciones en la 4RI
Tras explicitar mi perspectiva con respecto a la "Gestión No Lineal" dos preguntas a quienes han llegado hasta acá, y a quienes de paso, agradezco, felicito e invito a socializar:
1. De acuerdo con su realidad y escenario ¿Cuál cree que aplica más, la "Gestión Lineal" o la "Gestión No Lineal"?
2. En caso que aplique más la "Gestión No Lineal" ¿Cree que su organización fácilmente esté en capacidad de comprenderla, asumirla y desarrollarla?
Así pues, sería genial conocer su re-alimentación y perspectiva
Referencias:
[1] Para efectos prácticos, y considerando que en la publicación 'aclarativa' (cuyo link de acceso está en la siguiente referencia) no hice explícita la diferencia entre "Gestión" y "Estrategia" aún cuando se refieren a lo mismo, pensemos, -y a modo de pista-, que la "Estrategia" se plantea y se diseña, mientras que la "Gestión" se desarrolla y se analiza
[2] Publicación 'aclarativa' del Concepto de "Gestión": https://www.linkedin.com/pulse/de-la-gesti%C3%B3n-las-empresas-y-los-proyectos-por-wamb-martinez-b/
[3] Encuesta frente a la comprensión de la expresión "Administración No Lineal": https://www.linkedin.com/posts/walmabe_liderazgo-gestiaejn-administraciaejn-activity-6917125793886150656-IHe9
[4] Generalmente, cuando conozco a las personas, les pregunto por sus orgullos (lo cual tiene una relación profunda con los valores) y en esa reunión le pregunté al Sr. Bessudo: "¿Ud, de qué se siente orgulloso?", frente a lo cual respondió, rápido y sin dudar, algo así como: "Me siento orgulloso de no tener un papel sobre el escritorio", y en efecto, nos giramos para ver (estábamos sentados en una salita adjunta) y no se veía un sólo documento sobre su escritorio de cristal, lo cual da cuenta de uno de sus más grandes valores, pero bueno, ese análisis da para otra publicación
[5] Hoy en día, no sólo existen teorías relacionadas con esquemas de autogestión, sino que hay ejemplos de organizaciones exitosas que prescinden de esquemas jerárquicos, e incluso, de jefes
[6] Historia de una IPI... para cambiar el mundo: https://www.linkedin.com/pulse/historia-de-una-ipi-para-cambiar-el-mundo-w-alejandro-martinez-b-/
[7] Ibidem 6
[8] Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices; Sumantra Ghoshal from Advanced Institute of Management Research (AIM), UK and London Business School; Academy of Management Learning & Education, 2005, Vol. 4, No. 1, 75–91.
Nota: quien quiera el artículo, que me lo haga saber y así como a mi me lo compartieron, se lo comparto con muchísimo gusto
[9] Cuando publiqué el artículo de la obsolescencia del mal llamado ciclo Deming, o PHVA y que titulé: "¿El ciclo PHVA es obsoleto?" (https://www.linkedin.com/pulse/el-ciclo-phva-es-obsoleto-w-alejandro-martinez-bernal/) percibí el malestar de muchas personas (y no sólo en los comentarios), porque de alguna manera 'sacudía', más que sus zonas de confort, los cimientos de estas, lo cual es comprensible porque para la época en que publiqué el artículo, -y más aún-, cuando se desarrolló el Modelo SMO hace más de una década, el concepto resultaba más que disruptivo, trasgresor para el status quo
[10] Ibídem 9