Hay un momento peligroso en la vida que casi nunca reconocemos como peligroso: cuando creemos que ya hemos visto suficiente.
No ocurre de repente. Nadie se despierta una mañana diciendo: “A partir de hoy dejaré de sorprenderme”.
Sucede lentamente.
Primero dejamos de preguntar porque creemos conocer la respuesta. Después dejamos de escuchar porque suponemos lo que el otro va a decir. Más adelante dejamos de observar porque pensamos que aquello que tenemos enfrente ya lo conocemos.
Y finalmente ocurre algo todavía más delicado: dejamos de aprender sin darnos cuenta de que hemos dejado de aprender.
Leí recientemente una reflexión de Jaime Darwin Vargas Santos sobre la importancia de recuperar el asombro en el liderazgo. Su planteamiento parte de algo profundamente humano: nuestra capacidad de observar aquello que, por haberse vuelto cotidiano, hemos dejado de mirar realmente.
El tema me llevó mucho más lejos del liderazgo.
Me llevó a pensar en la empresa, en las relaciones, en la tecnología, en la edad, en el conocimiento y, especialmente, en una contradicción que encuentro fascinante: cuanto más sabemos, mayor debería ser nuestra capacidad de asombro, pero muchas veces ocurre exactamente lo contrario.
La experiencia también puede convertirse en una jaula
Llevo muchos años trabajando alrededor de empresas, personas y tecnología. Empecé en 1988, cuando el mundo tecnológico que hoy consideramos normal habría parecido ciencia ficción para buena parte de nosotros.
He visto aparecer herramientas, desaparecer empresas, transformarse industrias y cambiar completamente maneras de trabajar que durante años parecieron incuestionables.
Eso debería producir una conclusión sencilla: nunca sabemos tanto como creemos.
Sin embargo, la experiencia tiene una trampa.
Después de treinta o cuarenta años trabajando en determinado campo, uno puede empezar a confundir experiencia con certeza.
“He visto esto muchas veces”.
“Eso ya lo intentamos”.
“Yo sé cómo termina”.
“Ese problema siempre ha sido así”.
Son frases aparentemente racionales. Incluso pueden provenir de décadas de conocimiento acumulado.
Pero también pueden convertirse en una forma sofisticada de ceguera.
Porque haber visto cien situaciones parecidas no significa que la número ciento uno sea idéntica.
La experiencia debería ayudarnos a formular mejores preguntas, no necesariamente a tener respuestas más rápidas.
Ahí encuentro una diferencia importante entre tener experiencia y quedar atrapado en ella.
La primera amplía nuestra mirada.
La segunda la reduce.
El asombro adulto no consiste en maravillarse de todo
Hay una interpretación demasiado romántica del asombro que tampoco comparto.
No creo que vivir con capacidad de asombro signifique caminar permanentemente emocionados por todo lo que sucede.
Eso sería ingenuidad, no consciencia.
Después de suficientes años uno conoce también las contradicciones humanas. Ha visto proyectos fracasar, promesas incumplirse, tecnologías sobrevaloradas, negocios aparentemente extraordinarios desaparecer y personas capaces tanto de construir como de destruir.
El asombro adulto es diferente.
Consiste en conservar la capacidad de decir:
“No lo había pensado de esa manera”.
Para mí, esa frase tiene una enorme profundidad.
Porque obliga momentáneamente al ego a hacerse a un lado.
Significa reconocer que otra persona, quizá más joven, menos experimentada o procedente de un campo completamente distinto, puede mostrarme algo que yo no estaba viendo.
Y eso resulta especialmente difícil cuando hemos construido una identidad alrededor de saber.
El empresario sabe.
El gerente sabe.
El profesor sabe.
El consultor sabe.
El padre sabe.
El experto sabe.
¿Y qué ocurre cuando aparece alguien que cuestiona aquello que sabemos?
Tenemos dos posibilidades.
Defender nuestra identidad.
O ampliar nuestra comprensión.
Hay personas que envejecen antes que su cuerpo
No hablo de edad biológica.
He conocido personas jóvenes intelectualmente envejecidas y personas mayores extraordinariamente jóvenes en su manera de pensar.
La diferencia suele estar en la curiosidad.
Cuando una persona comienza a responder más de lo que pregunta, algo empieza a cerrarse.
Cuando deja de leer aquello que contradice sus ideas, otra puerta se cierra.
Cuando solamente conversa con quienes piensan parecido, otra más.
Cuando interpreta cualquier cuestionamiento como una amenaza, probablemente ya construyó una habitación intelectual bastante cómoda.
El problema es que también construyó sus paredes.
Y eso tiene consecuencias mucho más allá del conocimiento.
Afecta nuestras relaciones.
Nuestra empresa.
Nuestra capacidad de adaptación.
Incluso nuestra comprensión de nosotros mismos.
En las empresas también dejamos de mirar
Hay organizaciones enteras que han perdido la capacidad de asombro.
Lo curioso es que pueden seguir funcionando durante años.
Tienen clientes.
Facturan.
Realizan reuniones.
Preparan presupuestos.
Generan informes.
Compran software.
Cumplen procedimientos.
Desde afuera parecen organizaciones perfectamente funcionales.
Pero internamente dejaron de hacerse determinadas preguntas.
¿Por qué hacemos este proceso así?
¿Quién decidió que debía hacerse de esta manera?
¿Este informe todavía sirve para algo?
¿Por qué tres personas registran la misma información?
¿Por qué compramos esta tecnología?
¿El cliente realmente necesita lo que estamos ofreciendo?
¿Qué sabe ese empleado que nunca hemos escuchado?
Son preguntas aparentemente simples.
Y precisamente por eso resultan incómodas.
Porque pueden revelar que algunas de las cosas que consideramos normales existen únicamente porque siempre se han hecho así.
Una organización empieza a envejecer cuando su historia se convierte en argumento suficiente para justificar su futuro.
Entonces llegó la inteligencia artificial
Pocas cosas recientes han puesto tanto a prueba nuestra capacidad de asombro como la inteligencia artificial.
Y aquí encuentro dos extremos igualmente problemáticos.
Unos están fascinados con todo.
Otros desprecian todo.
Los primeros creen que prácticamente cualquier problema puede resolverse agregándole inteligencia artificial.
Los segundos consideran que se trata simplemente de otra moda tecnológica.
Ambas posiciones pueden evitar algo mucho más importante: comprender.
La pregunta interesante no es si debemos maravillarnos con la inteligencia artificial.
La pregunta es:
¿Qué nos está obligando a reconsiderar acerca del trabajo, del conocimiento, de nuestras empresas y de nosotros mismos?
Una máquina puede producir en segundos textos que antes requerían horas.
Puede analizar grandes cantidades de información.
Puede programar.
Puede conversar.
Puede generar imágenes.
Puede ayudarnos a encontrar patrones.
Pero también puede equivocarse, inventar información, reproducir errores y amplificar malas decisiones.
Entonces el verdadero asombro no debería producir obediencia tecnológica.
Debería producir preguntas.
¿Qué tareas humanas estamos delegando?
¿Cuáles deberíamos delegar?
¿Cuáles no?
¿Qué habilidades tendrán más valor?
¿Qué significa saber cuando una herramienta puede proporcionar respuestas inmediatamente?
¿Qué ocurre con nuestro criterio?
¿Estamos utilizando inteligencia artificial para pensar mejor o simplemente para pensar menos?
Ahí aparece nuevamente la diferencia entre fascinación y asombro.
La fascinación contempla la herramienta. El asombro interroga sus consecuencias.
Saber mucho puede impedirnos aprender
Existe otra paradoja que me interesa especialmente.
Las personas que más conocimiento acumulan deberían tener mejores condiciones para continuar aprendiendo.
Pero el conocimiento acumulado también puede producir resistencia.
Porque aprender algo verdaderamente nuevo muchas veces exige aceptar que una parte de lo anterior estaba incompleta.
Y eso puede doler.
No intelectualmente.
Identitariamente.
Imagine haber defendido durante veinte años determinada manera de administrar una empresa y descubrir que algunas de sus premisas dejaron de ser válidas.
Imagine haber construido una carrera alrededor de determinada tecnología que empieza a desaparecer.
Imagine reconocer que aquel empleado al que nunca escuchó tenía razón.
Imagine aceptar que sus hijos comprenden mejor que usted alguna dimensión del mundo actual.
El conocimiento nuevo no siempre llega como una agradable ampliación del anterior.
A veces llega como una demolición parcial.
Por eso aprender requiere cierta humildad.
No la humildad de quien dice “yo no sé nada”.
Esa frase tampoco es cierta.
La humildad intelectualmente útil consiste en algo diferente:
sé muchas cosas, pero puedo estar equivocado.
También dejamos de asombrarnos de las personas
Quizá esta sea la pérdida más delicada.
Después de convivir durante muchos años con alguien creemos conocerlo.
Sucede en matrimonios.
Familias.
Empresas.
Sociedades.
Equipos de trabajo.
Construimos una versión mental de cada persona y después comenzamos a relacionarnos con esa versión.
“Él es así”.
“Ella nunca cambia”.
“Ese empleado no sirve para eso”.
“Mi hijo siempre ha sido…”
“Mi socio jamás…”
Son frases definitivas aplicadas a seres humanos que, por definición, no son definitivos.
Las personas cambian.
Aprenden.
Fracasan.
Maduran.
Retroceden.
Descubren capacidades.
Modifican prioridades.
Pero si dejamos de observarlas, podemos seguir relacionándonos durante años con alguien que ya no existe.
Eso también es perder el asombro.
No significa idealizar a las personas.
Significa concederles la posibilidad de sorprendernos.
El problema no es la rutina
Durante mucho tiempo hemos culpado a la rutina de casi todo.
Pero necesitamos rutinas.
Una empresa necesita procesos.
Una familia necesita ciertas costumbres.
Una persona necesita hábitos.
Sin ellos gastaríamos cantidades enormes de energía tomando permanentemente decisiones básicas.
El problema aparece cuando la rutina deja de organizar nuestra vida y comienza a sustituir nuestra consciencia.
Nos levantamos.
Trabajamos.
Respondemos mensajes.
Atendemos reuniones.
Resolvemos problemas.
Regresamos a casa.
Miramos una pantalla.
Dormimos.
Y repetimos.
Podemos hacerlo durante años.
Incluso podemos hacerlo eficientemente.
Hasta que algún acontecimiento interrumpe el mecanismo.
Una enfermedad.
Una pérdida.
Un fracaso empresarial.
Una separación.
Una crisis económica.
Un cambio tecnológico.
Una conversación inesperada.
Entonces miramos alrededor y aparece una pregunta terrible:
¿En qué momento dejé de prestar atención?
Quizá nunca dejamos de mirar.
Simplemente dejamos de ver.
El asombro también necesita criterio
Aquí quiero introducir una distinción fundamental.
Recuperar el asombro no significa abandonar el criterio.
Todo lo contrario.
El niño puede maravillarse porque desconoce.
El adulto consciente puede maravillarse precisamente porque comprende la complejidad.
Cuando uno entiende mínimamente cómo funciona el cuerpo humano, una conversación, una empresa, una ciudad, una computadora o una relación, debería sorprenderse todavía más de que muchas cosas funcionen.
También debería reconocer con mayor facilidad su fragilidad.
Ese asombro no es ingenuo.
Es informado.
No dice:
“Todo es maravilloso”.
Dice:
“Esto es mucho más complejo de lo que parece”.
Y esa frase cambia nuestra manera de decidir.
Nos vuelve menos arrogantes.
Nos hace preguntar antes de intervenir.
Nos obliga a comprender antes de transformar.
Nos recuerda que cada decisión produce consecuencias que muchas veces no alcanzamos a prever.
Tal vez liderar sea aprender a mirar nuevamente
El artículo que dio origen a esta reflexión relacionaba el asombro con el liderazgo y advertía cómo la rutina, las crisis, las reuniones y las exigencias pueden ir reduciendo nuestra capacidad de percibir posibilidades alrededor nuestro.
Estoy de acuerdo con esa preocupación, aunque llevaría la reflexión un poco más lejos.
Antes de intentar que otros se asombren, el líder debería revisar qué dejó él de ver.
Quizá existe talento dentro de su organización que nunca reconoció.
Quizá hay un proceso absurdo que todos aceptaron.
Quizá un cliente lleva meses intentando decir algo que nadie escucha.
Quizá una tecnología que parecía irrelevante está transformando su sector.
Quizá alguien dentro de la empresa tiene una pregunta mejor que las respuestas de la dirección.
O quizá el problema está todavía más cerca.
Tal vez quien necesita cambiar primero sea quien dirige.
Esa posibilidad suele ser la más difícil de contemplar.
Después de tantos años, todavía quiero poder decir “no sé”
Con los años uno acumula títulos, experiencia, historias, aciertos y errores.
Todo eso tiene valor.
Sería absurdo despreciarlo.
Pero quisiera que nunca se convirtiera en una muralla.
Porque hay algo que considero todavía más importante que demostrar cuánto sabemos: conservar la capacidad de descubrir cuánto nos falta por comprender.
Quizá por eso sigo estudiando.
Quizá por eso continúo leyendo temas que aparentemente no tienen relación entre sí.
Empresa.
Tecnología.
Humanismo.
Psicología.
Inteligencia artificial.
Historia.
Sociedad.
Porque muchas veces una respuesta empresarial aparece en un libro que no habla de empresas.
Una pregunta tecnológica nace de una conversación humana.
Y una decisión económica termina revelando algo profundamente emocional.
La realidad no está dividida en las categorías que utilizamos para estudiarla.
Somos nosotros quienes la fragmentamos para poder comprenderla.
Y de vez en cuando necesitamos volver a unir las piezas.
Ahí suele reaparecer el asombro.
No como emoción infantil.
Sino como una forma adulta de consciencia.
Tal vez el verdadero peligro de los años no sea envejecer.
Ni siquiera equivocarnos.
El peligro es llegar a un punto en el cual nada pueda cuestionarnos, ninguna persona pueda sorprendernos y ninguna idea pueda obligarnos a reconsiderar aquello que creemos saber.
Porque entonces probablemente seguiremos mirando.
Pero habremos dejado de ver.
Y una persona, un empresario o un líder que deja de ver puede continuar tomando decisiones durante muchos años.
Solo que comenzará a decidir sobre un mundo que ya no existe.
Si esta reflexión le plantea preguntas sobre su liderazgo, su organización o las decisiones que está tomando, podemos continuar la conversación desde una mirada estratégica y humanista:
Mensaje final