La estrategia es en las empresas una de las múltiples herramientas para guiar su gestión. Ese marco de referencia, que nos indica en qué queremos convertirnos y cómo vamos a lograrlo, orienta las decisiones cotidianas a partir de las definiciones y escogencias que lo integran.
Una buena estrategia es clara y concreta, es decir, no requiere de interpretaciones complejas, lo cual la hace fácil de comunicar a quienes nos interesa que la entiendan para que la adopten con confianza y convicción. Esa claridad estratégica se fortalece cuando, por ejemplo, los integrantes de una empresa la perciben como factible y lógica, es decir, bien sustentada y coherente, lo cual genera conexión y compromiso.
Una de las formas de velar por estos rasgos positivos que he mencionado en una estrategia es asegurando en ella lo que los expertos denominan consistencia.
Desde el conocimiento en estrategia empresarial al cual he tenido acceso en estos años recientes, y a partir de practicarlo como consultor y miembro de juntas directivas, considero que podemos evaluar la consistencia estratégica al menos desde 5 dimensiones:
1- Consistencia externa
¿Qué tan consistente es la estrategia que definimos con lo que observamos en el exterior de la empresa? Hacer consciencia del entorno, del cual hacen parte temas generales como la economía o la política, pero también actores de interés particular para la empresa como sus clientes, proveedores y competidores, es relevante para que las escogencias implícitas en la estrategia sean coherentes con esa realidad. No controlamos ese entorno plenamente, pero desde la estrategia deseamos relacionarnos con él para darle forma o adaptarnos. La estrategia debe hacer sentido respecto al mundo que observamos y, como mínimo, al que suponemos que se hará evidente en el corto plazo.
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2- Consistencia interna
¿Qué tan consistente es la estrategia definida con lo que tenemos disponible en nuestra empresa? Es vital tener claro el inventario de talento, cultura, competencias, recursos de todo tipo, capacidades, activos estratégicos, aliados, y demás elementos tangibles o intangibles, con los nombres que deseemos asignarles, de los que dispone en un momento dado una empresa, o a los que con un alto nivel de probabilidad puede acceder. De esta capacidad estratégica, como llaman algunos expertos a este arsenal de herramientas disponibles, depende en buena medida que el direccionamiento elegido sea realmente factible, al menos en lo que está en manos de la empresa controlar.
3- Consistencia dimensional
En otros escritos he mencionado que la estrategia de una empresa tiene tres niveles: corporativo, competitivo y funcional. En el primero, están definidos su misión o propósito, su visión o ambición, su ámbito de negocios y focos de crecimiento, sus pilares estratégicos (focos trasversales de gestión de corto plazo), su cultura y sus valores. En el segundo, definimos la forma de competir en cada negocio elegido, su propuesta de valor y palancas de diferenciación. En el tercero, las áreas funcionales, transversales a los negocios o de apoyo (talento humano, finanzas, jurídica, TI, manufactura, entre otras tantas), definen sus escogencias de manera alineada con la estrategia corporativa y con la estrategia competitiva de cada negocio. Llamo consistencia dimensional a la coherencia que debe existir entre los tres niveles de la estrategia en la empresa. Así entonces, la pregunta para validarla podría ser: ¿Son consistentes y sinérgicas la estrategia corporativa, las estrategias competitivas, y las estrategias funcionales que conviven en la empresa?
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4- Consistencia dinámica
Hacemos estrategia pensando en el presente, en el corto plazo, y también en un futuro más distante. La consistencia dinámica verifica que la estrategia realmente se haga cargo tanto de lograr el mayor provecho y de enfrentar los retos relevantes del presente visible, como de preparar a la empresa para un corto plazo probable y para escenarios de mediano y largo plazo posibles. La tarea entonces es asegurar que la estrategia no se quede simplemente enfocada en explotar el presente o en abordar el muy corto plazo. Una pregunta para revisar esta dimensión en una conversación estratégica podría ser la siguiente: ¿La estrategia que definimos nos permitirá navegar exitosamente el corto plazo y, al mismo tiempo, prepararnos apropiadamente para el futuro?
5- Consistencia práctica
A esta altura de la evaluación a la estrategia en cuanto a su consistencia, tenemos claridad suficiente en términos de la presencia de este atributo en su definición conceptual. Al margen de la metodología utilizada para concebirla, una estrategia que es consistente en las primeras cuatro dimensiones puede calificarse como sólida en sus bases y robusta en su esencia. Aun así, la prueba de consistencia más elevada se da cuando nos preguntamos: ¿Es realmente posible esta estrategia? Y suele pasar que la respuesta sea afirmativa, condicionada a ajustes para llevarla a la práctica, por ejemplo, en cuanto a la estructura, el desarrollo del talento, la alineación de la cultura, y la redistribución de los recursos, entre tantos otros factores que pueden ser críticos para implementarla. Una pregunta clave en este punto entonces podría ser: ¿Tenemos claros los retos que tendremos para poner en práctica esta estrategia y estamos en capacidad de enfrentarlos?
En conclusión, la claridad estratégica genera confianza, la que a su vez motiva el compromiso y mueve a la acción, que es la única manera de lograr resultados. La consistencia de la estrategia es clave para darle claridad, desde la lógica y solidez de los supuestos que la soportan, y es una de las condiciones necesarias para elevar las probabilidades de que esa hipótesis para enfrentar el futuro sea la correcta.