Hay decisiones empresariales que parecen racionales en una hoja de cálculo y profundamente equivocadas cuando se observan desde la realidad humana.
Eso ocurre cuando una organización llega a la conclusión de que algo terminado, financiado, construido y listo para encontrarse con el mercado tiene más valor desapareciendo que cumpliendo la función para la cual fue creado.
La historia reciente de Coyote vs. Acme ofrece una escena especialmente interesante para pensar ese problema. La película fue terminada, después archivada por Warner Bros. Discovery y finalmente adquirida por otra compañía, Ketchup Entertainment, que la estrenó en salas el 28 de agosto de 2026. La paradoja resulta todavía más llamativa porque la propia película gira alrededor de un personaje que decide demandar a la empresa cuyos productos le han fallado durante años.
No me interesa discutir aquí si la película es una obra maestra, una comedia mediocre o simplemente una curiosidad cultural. De hecho, las críticas han sido contradictorias: mientras algunos medios han celebrado su creatividad, otros han cuestionado seriamente su ejecución.
Eso hace el caso todavía más interesante.
Porque el problema no consiste en demostrar que el producto era extraordinario.
El problema consiste en preguntarnos qué ocurre dentro de una organización cuando las estructuras financieras, administrativas y estratégicas adquieren tanta fuerza que pueden terminar desconectándose de la naturaleza misma de aquello que están administrando.
Y ese fenómeno no pertenece exclusivamente a Hollywood.
Ocurre en empresas familiares.
Ocurre en multinacionales.
Ocurre en proyectos tecnológicos.
Ocurre cuando una junta directiva cancela una iniciativa porque ya no encaja en el presupuesto del año.
Ocurre cuando una organización despide a una persona valiosa porque su costo aparece claramente en el estado de resultados, mientras que el conocimiento que se lleva consigo nunca apareció contabilizado.
Ocurre cuando una empresa abandona una relación con un cliente porque una métrica aislada indica baja rentabilidad, sin comprender todavía todo el ecosistema de referencias, conocimiento y reputación que esa relación genera.
Lo peligroso no es tomar decisiones difíciles.
Las empresas deben tomarlas.
Lo peligroso comienza cuando confundimos aquello que podemos medir con aquello que realmente tiene valor.
La contabilidad puede registrar el costo, pero no siempre comprende el significado
Una organización necesita números.
Sin ellos sería imposible administrar inventarios, calcular rentabilidad, financiar crecimiento, controlar costos o evaluar inversiones.
El problema aparece cuando empezamos a pedirles a los números algo que nunca pudieron ofrecernos: una comprensión completa de la realidad.
Una película terminada tiene un costo.
Una persona despedida tiene un salario.
Un proyecto cancelado tiene una inversión acumulada.
Una planta cerrada tiene activos.
Una tecnología abandonada tiene depreciación.
Todo eso puede calcularse.
Pero existen otras variables que son mucho más difíciles de introducir en una celda.
¿Qué cuesta perder la confianza de quienes crean dentro de la organización?
¿Qué cuesta enseñarles a los empleados que su trabajo puede desaparecer independientemente de su calidad?
¿Qué ocurre cuando los proveedores descubren que los compromisos de largo plazo dependen únicamente de una nueva estrategia financiera?
¿Cuánto vale una reputación construida durante décadas?
¿Cuál es el costo de enviarle al mercado una señal de imprevisibilidad?
¿Cuánto conocimiento desaparece cuando una persona abandona una organización?
El problema de muchas decisiones aparentemente racionales consiste precisamente en eso: optimizan aquello que resulta visible mientras deterioran aquello que todavía no sabemos medir.
Durante años he visto algo parecido en el mundo empresarial.
Las organizaciones suelen sentirse más seguras tomando decisiones cuando existe un número que las respalda.
Un porcentaje.
Una proyección.
Un retorno esperado.
Un indicador.
Pero una cifra no elimina la responsabilidad de pensar.
Simplemente aporta información para hacerlo mejor.
Cuando sustituimos el criterio por el indicador, dejamos de administrar la realidad y comenzamos a administrar representaciones de la realidad.
Son cosas diferentes.
La eficiencia también puede convertirse en una forma de ceguera
Nuestra época empresarial admira profundamente la eficiencia.
Reducir costos.
Automatizar procesos.
Eliminar redundancias.
Aumentar productividad.
Optimizar recursos.
Todo eso puede ser necesario.
Yo también creo profundamente en el valor de los procesos bien diseñados y de la tecnología utilizada con inteligencia.
El problema aparece cuando la eficiencia deja de ser una herramienta y se convierte en la filosofía completa de la organización.
Porque entonces todo aquello que no puede justificarse inmediatamente comienza a parecer sospechoso.
La experimentación.
La paciencia.
El aprendizaje.
La creatividad.
La confianza.
Las relaciones.
Incluso las personas.
Desde esa lógica, una organización puede comenzar a comportarse como si su principal responsabilidad fuera eliminar cualquier elemento que no produzca una rentabilidad claramente demostrable en el corto plazo.
Pero las empresas no construyen su futuro únicamente eliminando desperdicios.
También lo construyen cultivando posibilidades.
Y las posibilidades, por definición, contienen incertidumbre.
Ese es uno de los conflictos estructurales más difíciles de administrar.
El gerente financiero debe proteger recursos.
El creador necesita explorar.
El inversionista espera retorno.
El equipo necesita estabilidad suficiente para construir.
El mercado exige resultados.
La innovación necesita tiempo.
Ninguna de esas perspectivas es ilegítima.
El problema aparece cuando una sola domina completamente a las demás.
Una empresa gobernada exclusivamente por creatividad puede destruir capital.
Una empresa gobernada exclusivamente por finanzas puede destruir aquello que algún día produciría el capital.
La madurez organizacional consiste precisamente en sostener esa tensión.
La pregunta equivocada puede producir una decisión perfectamente racional
Una de las trampas más peligrosas de la administración consiste en responder correctamente una pregunta mal formulada.
Imaginemos que una organización pregunta:
“¿Cómo reducimos rápidamente nuestra exposición financiera?”
Puede encontrar una respuesta perfectamente lógica.
Cancelar proyectos.
Vender activos.
Eliminar posiciones.
Reducir inversiones.
Pero quizás la pregunta que necesitaba hacerse era otra:
“¿Qué capacidades necesitamos preservar para seguir siendo relevantes dentro de cinco años?”
Las respuestas probablemente serían diferentes.
Lo mismo ocurre en nuestra vida personal.
Si alguien pregunta:
“¿Cómo evito cualquier riesgo financiero?”
La respuesta podría ser no emprender nunca.
No invertir.
No cambiar de empleo.
No intentar nada nuevo.
Una estrategia excelente para evitar pérdidas puede convertirse también en una estrategia extraordinariamente eficaz para impedir crecimiento.
Las preguntas determinan el territorio de las respuestas.
Por eso el criterio comienza mucho antes de tomar una decisión.
Comienza cuando decidimos qué problema estamos intentando resolver.
Una organización también educa mediante sus decisiones
Cada decisión empresarial comunica algo, incluso cuando nadie redacta un comunicado.
Cuando una empresa reconoce un error, enseña algo.
Cuando protege a alguien que tomó una decisión razonable que terminó mal, enseña algo.
Cuando castiga cualquier fracaso, enseña algo.
Cuando premia únicamente resultados de corto plazo, enseña algo.
Cuando cancela proyectos sin explicar las razones, enseña algo.
Cuando escucha objeciones internas, también enseña algo.
La cultura organizacional no se construye principalmente con frases escritas en las paredes.
Se construye observando qué sucede cuando aparece un conflicto real.
Allí descubrimos cuáles son los valores verdaderos.
No los publicados.
Los practicados.
Una empresa puede afirmar que valora la innovación y simultáneamente castigar cada experimento que no funciona.
Puede declarar que las personas son importantes y despedirlas como primera reacción ante cualquier presión financiera.
Puede hablar de pensamiento de largo plazo mientras remunera exclusivamente resultados trimestrales.
Puede decir que escucha al cliente mientras diseña todos sus procesos desde la comodidad interna.
Las personas perciben rápidamente esas contradicciones.
Y cuando las perciben, adaptan su comportamiento.
Dejan de arriesgar.
Dejan de cuestionar.
Dejan de proponer.
Aprenden a protegerse.
Entonces la empresa comienza a preguntarse por qué ha perdido creatividad.
No todo lo que falla es inútil
Hay algo fascinante en el personaje del Coyote.
Fracasa permanentemente.
Compra un producto.
Construye una máquina.
Prepara una estrategia.
Calcula una trayectoria.
Enciende un explosivo.
Y algo vuelve a salir mal.
Podría parecer la representación perfecta de la incompetencia.
Pero existe otra lectura posible.
Nunca deja de intentar comprender el problema mediante una nueva aproximación.
En el mundo real, por supuesto, repetir indefinidamente un método fallido sería absurdo.
Aprender exige modificar el comportamiento.
Pero la imagen permite recordar algo importante: el fracaso contiene información.
En muchas organizaciones, sin embargo, el fracaso se elimina demasiado rápido.
No solo se cancela el proyecto.
También se cancela la conversación sobre lo aprendido.
He visto empresas gastar enormes cantidades de dinero implementando sistemas tecnológicos que posteriormente abandonan sin dedicar unas pocas horas a comprender por qué fallaron.
Después, algunos años más tarde, repiten prácticamente los mismos errores con otra plataforma.
La tecnología cambia.
El proveedor cambia.
La presentación cambia.
La causa estructural permanece.
No faltaba software.
Faltaba claridad en los procesos.
Faltaba liderazgo.
Faltaba gobierno.
Faltaba formación.
Faltaba responsabilidad.
Pero resulta psicológicamente más cómodo culpar a la herramienta.
Por eso los proyectos fallidos pueden convertirse en activos intelectuales si la organización tiene la humildad suficiente para estudiarlos.
El problema no es fracasar.
El verdadero desperdicio consiste en pagar por el aprendizaje y después negarse a utilizarlo.
La inteligencia artificial puede amplificar exactamente este problema
Existe hoy otra dimensión que merece atención.
Estamos incorporando inteligencia artificial en decisiones empresariales con una velocidad extraordinaria.
La capacidad de analizar información, detectar patrones, predecir comportamientos y automatizar procesos continuará creciendo.
Eso puede mejorar enormemente la calidad de muchas decisiones.
Pero también puede profundizar una antigua tentación: creer que aquello que puede calcularse representa toda la realidad.
Un sistema puede estimar productividad.
Puede analizar ventas.
Puede identificar comportamientos.
Puede clasificar clientes.
Puede detectar probabilidades.
Puede recomendar acciones.
Pero la organización continúa siendo responsable de interpretar esas recomendaciones.
La tecnología puede ayudarnos a decidir.
No puede asumir nuestra responsabilidad moral, estratégica y humana.
Imagine un algoritmo que concluye que determinado empleado tiene menor productividad que otros.
Quizás tenga razón.
Pero todavía faltan preguntas.
¿Está formando a otras personas?
¿Conserva conocimiento crítico?
¿Resuelve conflictos que no aparecen en ningún sistema?
¿Tiene una relación especial con clientes importantes?
¿Está atravesando temporalmente una situación excepcional?
¿Su trabajo está siendo medido correctamente?
La inteligencia artificial puede ampliar nuestra capacidad de observación.
Pero una mala definición del problema producirá decisiones equivocadas a una velocidad mucho mayor.
La herramienta será más poderosa.
Por eso el criterio deberá ser mejor.
El mercado también puede corregir las certezas internas
Después de haber sido archivada, Coyote vs. Acme terminó encontrando otra distribuidora y llegando a los cines. Tras dos fines de semana, Variety reportó 38,3 millones de dólares en taquilla doméstica, mientras Associated Press informó una recepción positiva del público en su estreno.
Eso no demuestra automáticamente que la decisión original hubiera sido financieramente equivocada.
Sería demasiado fácil afirmarlo.
Una empresa conoce estructuras de costos, riesgos, prioridades y condiciones contractuales que un observador externo probablemente desconoce.
Pero sí demuestra algo más interesante.
El valor nunca pertenece completamente a la interpretación de quien posee momentáneamente un activo.
Una organización puede dejar de verlo.
Otra puede encontrarlo.
Un mercado puede reinterpretarlo.
Una tecnología puede volverlo relevante.
Una generación diferente puede descubrirlo.
Eso ocurre también con personas.
Alguien considerado prescindible en una empresa puede convertirse en una figura fundamental en otra.
Una idea rechazada internamente puede convertirse en el fundamento de un nuevo competidor.
Un producto aparentemente marginal puede encontrar un segmento que nadie había considerado.
No significa que toda idea descartada sea buena.
Significa que nuestras evaluaciones siempre son parciales.
Y reconocer esa limitación debería hacernos más rigurosos, no más inseguros.
Hay decisiones que destruyen más que dinero
Cuando una empresa elimina un proyecto, normalmente calcula la pérdida económica.
Debería calcular también la pérdida de confianza.
Porque las personas trabajan de manera diferente cuando sienten que aquello que construyen importa.
La creatividad necesita una forma particular de seguridad.
No seguridad contra el fracaso.
Eso sería imposible.
Seguridad de que el esfuerzo será evaluado con criterios comprensibles.
De que las reglas no cambiarán arbitrariamente.
De que las decisiones difíciles tendrán explicación.
De que el trabajo realizado será tratado con respeto incluso cuando el resultado no sea el esperado.
Cuando esa confianza desaparece, surge un comportamiento profundamente racional.
Las personas comienzan a protegerse.
Reducen exposición.
Evitan ideas difíciles.
Documentan responsabilidades para defenderse.
Esperan instrucciones.
Dejan de asumir riesgos.
La organización puede seguir funcionando.
Incluso puede parecer más ordenada.
Pero lentamente pierde algo que ningún sistema puede fabricar automáticamente: iniciativa.
La responsabilidad del líder consiste precisamente en ver lo que el indicador no ve
Dirigir no significa tener siempre razón.
Significa asumir la responsabilidad de decidir cuando la información nunca es completa.
Esa es probablemente una de las partes más incómodas del liderazgo.
Siempre podemos solicitar otro informe.
Otra proyección.
Otro análisis.
Otra simulación.
Hoy incluso podemos pedirle a una inteligencia artificial que genere escenarios adicionales.
Pero llegará un momento en que tendremos que decidir.
Y allí aparece el criterio.
¿Qué estamos protegiendo?
¿Qué estamos sacrificando?
¿Cuál es el horizonte temporal?
¿Qué consecuencias estamos trasladando hacia otras personas?
¿Qué comportamiento estamos enseñando mediante esta decisión?
¿Qué pasaría si nuestra interpretación estuviera equivocada?
¿Existe alguna forma de preservar opciones?
Las mejores decisiones no siempre son aquellas que eliminan la incertidumbre.
A veces son aquellas que evitan destruir prematuramente posibilidades que todavía no comprendemos.
Eso exige algo más difícil que optimizar.
Exige discernir.
Quizás el verdadero problema nunca fueron los explosivos
El Coyote ha pasado décadas comprando productos que terminan explotándole en la cara.
Podríamos culpar a Acme.
También podríamos preguntarnos por qué continúa comprándolos.
Y allí aparece una metáfora empresarial mucho más incómoda.
Las organizaciones también repiten comportamientos que ya les han fallado.
Cambian de consultor.
Cambian de software.
Cambian de director.
Cambian de estrategia.
Cambian de organigrama.
Pero conservan las mismas creencias.
Entonces el problema vuelve a aparecer con otro nombre.
La transformación real comienza cuando dejamos de preguntar exclusivamente qué falló y empezamos a preguntarnos qué forma de pensar produjo ese resultado.
Esa pregunta puede resultar incómoda porque ya no permite responsabilizar únicamente al producto, al mercado, al empleado, a la tecnología o al proveedor.
Nos incluye.
Y precisamente por eso puede generar cambio.
Una empresa madura no es aquella que nunca toma decisiones equivocadas.
Es aquella que construye mecanismos para reconocerlas antes de convertirlas en identidad.
No necesita defender eternamente cada decisión del pasado.
Puede revisar.
Puede aprender.
Puede corregir.
Puede incluso descubrir que algo que había considerado un costo todavía contenía una posibilidad.
La verdadera disciplina empresarial no consiste en aferrarse a cada inversión realizada.
Tampoco consiste en destruir inmediatamente aquello que dejó de encajar en una estrategia.
Consiste en comprender qué estamos decidiendo realmente cuando decidimos.
Porque detrás de una cifra puede existir un activo.
Detrás de un proyecto puede existir conocimiento.
Detrás de una persona puede existir una capacidad futura.
Y detrás de algo que parece terminado puede existir todavía una oportunidad que nuestra estructura actual simplemente no sabe reconocer.
Tal vez esa sea una de las preguntas más importantes que un líder puede hacerse antes de cancelar, despedir, abandonar o destruir:
¿Estoy eliminando un costo o estoy destruyendo un valor que todavía no sé medir?
Si esta reflexión conecta con decisiones que hoy estás enfrentando en tu empresa, tu liderazgo o tu vida profesional, podemos profundizar esa conversación desde una perspectiva más estructurada: