Hay errores que cuestan dinero, otros que deterioran relaciones y algunos que, en cuestión de horas, ponen una reputación completa bajo sospecha.
Eso fue lo que ocurrió alrededor de una publicación vinculada con Andrés Bilbao y 30X, en la que se buscaba una persona con experiencia audiovisual o cinematográfica para colaborar sin remuneración. La convocatoria provocó una reacción pública considerable y abrió una discusión que rápidamente dejó de tratar solamente sobre una oferta laboral para convertirse en un juicio sobre liderazgo, privilegio, trabajo, emprendimiento y responsabilidad.
El episodio podría quedarse en la anécdota de una publicación desafortunada.
Sería desperdiciarlo.
Porque detrás de estos acontecimientos aparece una pregunta mucho más incómoda para cualquier empresario, directivo o profesional que tenga personas bajo su responsabilidad:
¿Qué revela de nosotros un error cuando ya no podemos ocultarlo?
Durante años hemos aprendido a hablar del éxito como resultado de visión, disciplina, inteligencia, estrategia y perseverancia. Mucho menos hemos aprendido a observar qué ocurre cuando alguien que ha construido una trayectoria importante toma una mala decisión, comunica algo de manera equivocada o permite que su organización haga algo incompatible con lo que otros esperaban de ella.
En esos momentos aparece una especie de examen público.
Y no solamente para quien cometió el error.
También para quienes lo observamos.
El verdadero problema empieza después del error
Cometer un error es inevitable.
Convertirlo en una crisis prolongada no siempre lo es.
Esta diferencia parece pequeña, pero en la vida empresarial puede separar un incidente manejable de un deterioro profundo de confianza.
Quien dirige una organización sabe —o debería saber— que ninguna estructura humana funciona permanentemente sin fallas. Se equivocan las personas. Fallan los procesos. Se interpretan mal las instrucciones. Se publican mensajes que nadie revisó suficientemente. Se toman decisiones comerciales equivocadas. Se contrata mal. Se despide mal. Se prometen fechas imposibles. Se subestima un riesgo.
Lo verdaderamente peligroso comienza cuando la organización desarrolla la necesidad de parecer infalible.
Entonces deja de aprender.
Una empresa que no puede reconocer sus equivocaciones obliga a sus integrantes a esconderlas.
Y cuando los errores se esconden, dejan de ser información para convertirse en amenazas.
He aprendido, después de décadas trabajando alrededor de empresas, sistemas, decisiones y personas, que muchos problemas que inicialmente parecen técnicos terminan siendo profundamente humanos.
El procedimiento podía existir.
El correo podía estar escrito.
El protocolo podía estar aprobado.
La plataforma podía funcionar perfectamente.
Pero alguien tuvo miedo de decir que algo estaba mal.
Alguien prefirió proteger su posición.
Alguien asumió que reconocer una equivocación sería interpretado como incompetencia.
Alguien sabía que el jefe no quería escuchar malas noticias.
Entonces apareció el silencio.
Y detrás del silencio comenzó a crecer el problema.
Por eso una cultura sana frente al error no consiste en celebrar equivocaciones ni en convertir la irresponsabilidad en una virtud.
Consiste en crear una organización donde sea posible reconocerlas antes de que sea demasiado tarde.
No todos los errores son iguales
Aquí conviene hacer una distinción que muchas discusiones públicas pierden rápidamente.
Aceptar que los seres humanos cometemos errores no significa que toda conducta deba justificarse con esa explicación.
Hay equivocaciones involuntarias.
Hay negligencia.
Hay decisiones tomadas con información insuficiente.
Hay malas prácticas.
Hay comportamientos éticamente cuestionables.
Hay abusos.
Hay errores de criterio.
Hay acciones perfectamente conscientes cuyas consecuencias solamente empiezan a preocupar cuando se hacen públicas.
Meter todo dentro de la misma categoría de “somos humanos” puede resultar tan irresponsable como exigir perfección absoluta.
La madurez está precisamente en aprender a distinguir.
Cuando ocurre una crisis, la primera pregunta no debería ser quién merece ser destruido.
Pero tampoco debería ser cómo conseguimos justificarlo rápidamente.
La pregunta útil es otra:
¿Qué ocurrió realmente y qué revela sobre la manera en que estamos tomando decisiones?
Esa pregunta cambia la conversación.
Porque nos obliga a separar intención, acción, consecuencia y responsabilidad.
Una persona puede no haber querido producir un daño y, sin embargo, haber tomado una decisión equivocada.
Una empresa puede actuar dentro de determinada interpretación legal y aun así deteriorar su relación con la sociedad.
Un dirigente puede no haber escrito personalmente una publicación y seguir siendo responsable por la cultura, los procesos o las decisiones realizadas bajo su organización.
Responsabilidad no significa necesariamente culpabilidad absoluta.
Significa reconocer cuál parte de lo ocurrido nos corresponde.
Y esa capacidad es una de las formas más escasas de liderazgo.
El cargo amplifica las consecuencias
Existe otra realidad que quienes alcanzan posiciones de influencia necesitan comprender.
Cuanto mayor es la visibilidad, menor es el margen para creer que una decisión es exclusivamente privada.
No porque las personas conocidas deban ser tratadas con crueldad.
Sino porque sus decisiones tienen un alcance diferente.
Una oferta publicada por una pequeña empresa desconocida probablemente genera una reacción limitada.
La misma propuesta asociada con una persona reconocida dentro del ecosistema empresarial puede convertirse rápidamente en conversación pública.
Eso no necesariamente es justo.
Pero es real.
La influencia funciona en ambas direcciones.
Cuando tenemos reconocimiento, nuestra voz llega más lejos.
Cuando recomendamos algo, más personas escuchan.
Cuando lideramos, más personas observan.
Cuando nos equivocamos, también hay más ojos mirando.
Pretender disfrutar solamente la parte favorable de la influencia es una contradicción.
El liderazgo público trae exposición.
Y la exposición trae responsabilidad.
Esto es especialmente importante hoy, cuando cualquier mensaje puede abandonar su contexto original en minutos y circular frente a audiencias completamente distintas.
Antes una equivocación empresarial podía quedarse dentro de una reunión.
Después podía convertirse en un correo.
Hoy puede convertirse en una captura de pantalla permanente.
La tecnología aceleró la difusión.
Pero no creó el problema humano.
Solamente lo hizo visible más rápido.
Las redes sociales tienen una dificultad adicional
Nos han acostumbrado a reaccionar antes de comprender.
Vemos una publicación.
Leemos veinte palabras.
Sentimos indignación.
Comentamos.
Compartimos.
Tomamos posición.
Y solamente después —si acaso— buscamos contexto.
El problema no es exclusivamente tecnológico. Ningún algoritmo inventó nuestra necesidad de pertenecer a un grupo, demostrar superioridad moral o sentir que tenemos razón.
Las plataformas simplemente aprendieron a aprovechar esas inclinaciones.
Por eso una crisis pública termina convirtiéndose con frecuencia en una competencia entre dos extremos.
Unos intentan destruir a quien cometió el error.
Otros intentan defenderlo automáticamente porque admiran su trayectoria.
Ambos pueden estar evitando pensar.
La condena automática es fácil.
La defensa automática también.
Lo difícil es sostener simultáneamente dos ideas:
una persona puede haber construido cosas valiosas y haber tomado una mala decisión.
No necesitamos borrar toda su trayectoria para cuestionar una conducta.
Tampoco necesitamos convertir su trayectoria en una absolución.
Esa capacidad de convivir con la complejidad se ha vuelto indispensable.
En las empresas ocurre exactamente lo mismo.
El empleado extraordinario puede equivocarse.
El fundador brillante puede tener puntos ciegos.
El directivo admirado puede tomar decisiones mediocres.
El profesional competente puede comportarse mal en una situación concreta.
Las personas no somos una hoja de cálculo donde una equivocación vuelve cero todo lo anterior.
Pero tampoco somos una cuenta bancaria moral donde los éxitos acumulados permiten comprar inmunidad.
La reputación no depende de no equivocarse
Muchas organizaciones gastan enormes cantidades de energía intentando controlar su reputación.
Contratan comunicación.
Diseñan manuales.
Preparan respuestas.
Supervisan redes sociales.
Construyen marcas personales.
Todo eso puede servir.
Pero existe un activo mucho más difícil de fabricar:
coherencia.
La reputación verdadera no es lo que una empresa dice que es.
Es la interpretación que los demás construyen después de observar repetidamente cómo actúa.
Y precisamente por eso los errores resultan tan reveladores.
Cuando todo funciona, es fácil hablar de valores.
Cuando aparece un problema, descubrimos cuáles eran reales.
Una organización puede declarar que valora a las personas.
La prueba aparece cuando debe elegir entre proteger a una persona o proteger una cifra.
Puede decir que escucha.
La prueba aparece cuando alguien cuestiona una decisión del fundador.
Puede afirmar que aprende.
La prueba aparece cuando alguien reconoce una equivocación costosa.
Puede hablar de transparencia.
La prueba aparece cuando comunicar la verdad resulta incómodo.
Los valores corporativos no se verifican en las paredes.
Se verifican en las tensiones.
El reflejo de defendernos
Cuando cometemos un error aparece una reacción profundamente humana: proteger nuestra identidad.
No queremos pensar que somos irresponsables.
No queremos sentir que hemos perjudicado a alguien.
No queremos aceptar que nuestro criterio pudo fallar.
Entonces construimos explicaciones.
“No fui yo.”
“No entendieron.”
“Sacaron todo de contexto.”
“Siempre se ha hecho así.”
“Fue alguien del equipo.”
“Los que critican no conocen la realidad.”
Algunas de esas frases pueden contener elementos ciertos.
Pero cuando aparecen demasiado rápido, suelen cumplir otra función: protegernos emocionalmente antes de comprender lo ocurrido.
Y ahí comienza un riesgo serio.
Porque cuanto mayor es nuestra posición, más fácil resulta encontrar personas dispuestas a reforzar nuestra explicación.
El empresario tiene colaboradores que dependen de él.
El directivo tiene equipos que quizá prefieren evitar conflicto.
El personaje reconocido tiene seguidores preparados para defenderlo.
El éxito puede convertirse entonces en una peligrosa cámara de resonancia.
No porque el éxito vuelva arrogante inevitablemente a una persona.
Sino porque reduce el número de personas dispuestas a decirle:
“Creo que aquí estás equivocado.”
Por eso los líderes necesitan deliberadamente construir espacios donde puedan ser contradichos.
No ceremonias de retroalimentación.
Contradicción real.
Personas con suficiente independencia intelectual y confianza para señalar una mala decisión antes de que las redes sociales tengan que hacerlo.
Una cultura del error necesita límites
Se habla mucho de construir organizaciones donde las personas puedan equivocarse.
La idea es valiosa.
Pero incompleta.
Una cultura saludable del error necesita simultáneamente seguridad y responsabilidad.
Seguridad para reconocer.
Responsabilidad para corregir.
Si solamente existe responsabilidad, las personas esconden.
Si solamente existe seguridad, algunas personas dejan de cuidar.
El equilibrio es más exigente.
Significa poder decir:
“Me equivoqué.”
Y escuchar inmediatamente después:
“¿Qué vas a cambiar para que no vuelva a ocurrir?”
Eso transforma el error en aprendizaje.
Sin la segunda pregunta, el reconocimiento puede convertirse simplemente en una declaración emocional.
En las organizaciones maduras no basta con pedir disculpas.
Hay que revisar estructuras.
¿Qué proceso falló?
¿Qué supuesto estaba equivocado?
¿Quién tenía autoridad para revisar?
¿Qué señal ignoramos?
¿Qué incentivo produjo esa conducta?
¿Qué debemos modificar?
Ahí aparece el pensamiento sistémico.
Porque muchas veces castigamos a una persona y dejamos intacto el sistema que produjo el error.
Meses después otra persona comete exactamente el mismo.
Y entonces descubrimos que nunca habíamos solucionado nada.
Cuando buscamos culpables demasiado rápido
Existe una comodidad psicológica en encontrar un culpable.
Una vez identificado, podemos imaginar que el problema está resuelto.
“Fue él.”
“Fue ella.”
“Fue comunicaciones.”
“Fue recursos humanos.”
“Fue el practicante.”
“Fue el proveedor.”
La organización respira.
Alguien paga el precio.
Y todos regresan a trabajar.
Pero el pensamiento empresarial serio exige otra pregunta:
¿Qué condiciones hicieron posible que esto ocurriera?
Tal vez había presión excesiva por publicar.
Tal vez nadie tenía realmente responsabilidad final.
Tal vez existía una cultura donde cuestionar al superior era mal visto.
Tal vez se normalizó una práctica que nunca había sido examinada.
Tal vez había una desconexión entre lo que la dirección pensaba y lo que la sociedad estaba percibiendo.
Tal vez simplemente alguien tuvo una mala idea.
No todas las explicaciones son sistémicas.
Pero conviene buscarlas antes de cerrar el caso.
Porque administrar organizaciones significa comprender relaciones entre personas, incentivos, procesos, tecnología y decisiones.
No solamente repartir culpas.
También debemos revisar cómo juzgamos
Hay otra parte de esta conversación que nos corresponde como observadores.
Nos resulta particularmente fácil analizar los errores ajenos porque conocemos sus consecuencias.
Después de que algo salió mal, todo parece evidente.
“Eso era obvio.”
“¿Cómo no se dieron cuenta?”
“Cualquiera habría previsto lo que ocurriría.”
Pero esa seguridad retrospectiva puede ser engañosa.
Muchas decisiones que luego parecen absurdas fueron tomadas inicialmente dentro de contextos donde varias alternativas parecían razonables.
Esto no elimina responsabilidad.
Nos ayuda a desarrollar criterio.
Cuando vemos el error de otro, podemos utilizarlo para sentirnos superiores o para revisar nuestras propias decisiones.
La segunda opción produce más valor.
Ante una crisis ajena convendría preguntarnos:
¿Podría algo similar ocurrir en mi organización?
¿Qué decisiones estamos tomando hoy que nadie se atreve a cuestionar?
¿Qué prácticas hemos normalizado simplemente porque llevan años funcionando?
¿Dónde existe una distancia entre nuestra percepción interna y la percepción externa?
¿Qué haríamos si mañana una de nuestras decisiones apareciera públicamente fuera de contexto?
Estas preguntas son incómodas.
Precisamente por eso sirven.
El prestigio puede proteger y también cegar
Una trayectoria importante genera confianza.
Es razonable.
Quien ha demostrado capacidad merece cierta credibilidad.
Pero existe un momento en el que esa credibilidad puede convertirse en complacencia.
“Si llegó hasta aquí, debe saber.”
“Si construyó esa empresa, seguramente tiene razón.”
“Si ha tenido éxito, algo entenderá mejor que nosotros.”
Puede ser cierto.
Y también puede estar equivocado esta vez.
Una de las lecciones más importantes que ofrece cualquier episodio público de esta naturaleza es que el criterio no puede delegarse completamente en el prestigio.
Ni siquiera en nuestro propio prestigio.
Los resultados del pasado no garantizan calidad en las decisiones futuras.
En el mundo empresarial esto tiene consecuencias enormes.
Una empresa puede quebrar después de décadas de éxito.
Una tecnología dominante puede quedar obsoleta.
Un modelo de negocio extraordinario puede dejar de funcionar.
Una persona brillante puede seguir aplicando respuestas antiguas a problemas nuevos.
Por eso el verdadero aprendizaje no consiste en admirar a quienes triunfan.
Consiste en entender por qué determinadas decisiones funcionan y reconocer cuándo las circunstancias han cambiado.
Reconocer no disminuye autoridad
Todavía existen líderes convencidos de que admitir un error debilita su autoridad.
Generalmente ocurre lo contrario.
Lo que debilita autoridad es que todos vean el error mientras quien dirige insiste en negarlo.
La autoridad basada en apariencia necesita parecer perfecta.
La autoridad basada en confianza puede reconocer límites.
Hay una diferencia profunda.
Un líder no pierde legitimidad por decir:
“Esto se hizo mal.”
Puede ganarla cuando además agrega:
“Me corresponde asumir esta parte y vamos a corregir estas condiciones.”
Eso no garantiza que la crítica desaparezca.
Tampoco debería ser el objetivo.
Asumir responsabilidad no es una técnica de relaciones públicas para recuperar aprobación.
Es una obligación de liderazgo.
A veces habrá consecuencias.
Habrá clientes que se irán.
Personas que no perdonarán.
Oportunidades que se perderán.
La responsabilidad adulta incluye aceptar también eso.
No todo daño puede borrarse mediante una disculpa.
El aprendizaje empieza donde termina la defensa
Quizá el aspecto más valioso de estos episodios no sea decidir quién tiene razón en una discusión pública.
Es observar lo que activan dentro de nosotros.
¿Nos apresuramos a condenar?
¿Nos apresuramos a defender?
¿Buscamos comprender?
¿Revisamos nuestras propias organizaciones?
¿Somos capaces de reconocer que alguien valioso puede equivocarse?
¿Somos capaces de cuestionar a alguien que admiramos?
¿Somos capaces de aceptar que nosotros también podemos estar tomando hoy una decisión que mañana parecerá incomprensible?
Ahí comienza una forma diferente de liderazgo.
No un liderazgo obsesionado con evitar cualquier error.
Eso sería imposible.
Un liderazgo preocupado por crear mejores mecanismos para detectarlo, reconocerlo y corregirlo.
Las organizaciones no necesitan personas perfectas.
Necesitan personas capaces de decir la verdad cuando la perfección se rompe.
Necesitan procesos donde una mala noticia pueda subir por la estructura sin ser castigada.
Necesitan dirigentes que comprendan que escuchar una objeción antes de tomar una decisión cuesta mucho menos que defender públicamente esa decisión después.
Necesitan suficiente humildad intelectual para entender que haber acertado muchas veces no convierte a nadie en infalible.
Y necesitan algo todavía más escaso:
personas dispuestas a aprender del error sin convertirlo en espectáculo.
Porque destruir a alguien puede producir unos minutos de satisfacción.
Defenderlo ciegamente puede producir sensación de pertenencia.
Comprender qué ocurrió exige más.
Exige pensar.
La pregunta que realmente importa
Andrés Bilbao podrá seguir su camino.
Quienes criticaron seguirán el suyo.
La conversación digital será reemplazada tarde o temprano por otra polémica.
Así funcionan nuestras redes.
Pero para quienes dirigimos empresas, acompañamos personas o tomamos decisiones que afectan a otros, queda una oportunidad distinta.
No preguntarnos únicamente si Andrés Bilbao metió las patas.
Preguntarnos:
¿Dónde podríamos estar metiéndolas nosotros sin habernos dado cuenta todavía?
Esa pregunta tiene mucho más valor.
Porque el error visible de otra persona puede convertirse en espejo.
Tal vez tenemos una práctica laboral que nunca hemos cuestionado.
Tal vez estamos exigiendo algo que nosotros mismos no aceptaríamos.
Tal vez una política interna sigue existiendo simplemente porque nadie se atreve a discutirla.
Tal vez nuestra empresa está creciendo, pero nuestra capacidad de escuchar está disminuyendo.
Tal vez hemos confundido éxito con tener siempre la razón.
Cuando aparece una incomodidad así, conviene no desperdiciarla.
No para vivir con miedo a equivocarnos.
Para mejorar la calidad de nuestras decisiones.
El empresario maduro no necesita construir una imagen de perfección.
Necesita construir estructuras capaces de sobrevivir a su propia imperfección.
Y quizá ahí esté la diferencia más profunda entre una organización que solamente crece y otra que verdaderamente aprende.
El error puede deteriorar momentáneamente una reputación.
La soberbia, en cambio, puede impedir que entendamos por qué ocurrió.
Y cuando dejamos de aprender, el siguiente error normalmente ya viene en camino.
Si esta reflexión toca decisiones que hoy estás enfrentando en tu empresa, liderazgo o vida profesional, podemos llevar la conversación a un espacio más profundo de análisis estratégico, conferencia o masterclass:
Mensaje final